3月31日，华为披露了2019年年报，全年营收8588亿，同比增长19.1%，净利润627亿，同比增长5.6%。
2019年美国贸易战之下，面对外部压力华为用亮眼的营收数据说话，发展态势趋向利好。
人类科技史上的一个终极问题是：为什么一些长期持有尖端技术的科技公司，会极不情愿却又无可挽回地走向衰败？
这样的企业案例多如恒河沙粒。在20世纪末市值还曾高达千亿美元的朗讯，却在2002年股价跌至鼎盛期的百分之一；研发出全球首款原型产品的蜂窝电话系统的摩托罗拉，在进入21世纪后，仅用2年时间就裁撤近半数员工；更遑论，正处于转型阶段的日本制造业巨头集体陷入迷茫期，夏普遭富士康收购，东芝白电遭美的收购，三洋电视遭长虹收购......
华为公司，却是科技史上破解了这一难题的少数企业之一。从公司零起步创业到2019年全年营收8588亿元，华为只用了三十余载。2019年《财富》世界500强排行榜显示，华为已跻身全球前百强，位居第61名。
2019年5月16日，华为及70个附属公司被美国列入贸易管制“实体清单”，没有美国政府的批准，谷歌、高通、英特尔等美国厂商无法向华为供货，华为亦开始全面进行反击。
2019对华为来说是极其挑战的一年，面临美国极限施压，华为启动备胎芯片、大幅度投入研发等措施积极应对，实现全年营收8588亿，持续保持销售收入高增长态势，华为靠自身技术实力正一点点突出重围。
华为的经验，究竟有哪些独特之处？
两年前，在2018世界移动大会（Mobile World Congress，简称MWC）财视传媒通过华为公司高级管理顾问、中国人民大学商学院教授黄卫伟了解到华为崛起过程中的至关重要之处。
联想控股董事长柳传志、长江商学院院长项兵对华为国际化历程的“攀登珠穆朗玛峰北坡标杆”式概括，让曾担任《华为基本法》起草专家的黄卫伟教授深感认同。在黄卫伟教授看来，正是华为勇于攀登珠峰北坡的气质，让这家中国企业在全球ICT行业上演了一次次经典超越。
“追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把十几万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”以黄卫伟教授之见，未来国际竞争，本质上是人才的竞争，而华为在人才观与人才战略方面的先进理念，才是华为近年来稳步向前的重要保证。
01
华为的人才观：唯有文化才会生生不息
对于华为的人才观，黄卫伟教授概括为了七点：劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为的全部价值；人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标；放眼全球，广纳人才；以奋斗者为本；尊重个性，集体奋斗；用人所长，英雄不问出身；为工作注入意义。
在黄卫伟教授那本被新加坡国立大学商学院院长杨贤评价为“这是一本（了解华为的）必读书”的《以奋斗者为本》中，书的扉页，写有华为创始人任正非的一段经营心得：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......
黄卫伟教授很早已注意到，人才队伍建设，是华为人力资源管理中最具特色的领域，也是华为全体高层倾注精力最多的领域。正是在七大方面人才观上布局了诸多战略性资源，华为的整体企业文化才能一直保持活力与朝气。
人才观之一：劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为的全部价值
华为是一家主要依靠知识工作者，或者知识劳动者和企业家创造的价值。华为没有上市，所以没有直接融资的渠道，这样一来，资本在华为整个价值创造过程中的作用处于相对次要的地位。
那么华为公司的价值，到底是靠什么来创造的？
从华为目前的人才结构上来看，华为从事R&D（research and development，研究与开发）的员工占到了45%，真正在生产线上的员工只占很小的比例。华为的全国自动化生产线和智能化制造，是国内几个顶尖的代表性企业之一。
所以，到底是谁创造了华为的全部价值？当初黄卫伟教授等专家们在起草《华为基本法》的时候，基于亚当·斯密的财富创造要素理论，观察到“土地”是一个创造价值的关键要素。当时还加进了“知识”这个要素。
而现在看起来，主要还是“知识劳动者”和“企业家”是两个关键的要素。它们也在创造华为的全部价值过程中起到了及其重要的作用。事实上，《华为基本法》的第六条中，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......”的表述，正是任正非亲自加进去的。
实际上，华为刚开始创立时，任正非已将“靠人才，靠人才的智慧”作为了经营这家公司的基本指导思想。
人才观之二：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标
华为强调人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标。华为不追求短期的利润最大化，不追求股东价值最大化。因为华为是员工持股的一家公司，所以它是把公司的长期有效增长，作为首要经营目标的。
强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，这个当时在写《华为基本法》的时候，把这句话写进去是经过了认真讨论的。华为该项机制的经营逻辑主要是，首先在于要在人力资本上加大投入，然后靠人力资本来创造价值，带来相应的财务回报。
在人力资本方面的超前投入，势必会带来当期的劳动成本的上升，以及期间费用、工资等的这些支出的增加，这可能会减少当期的利润。
但是，如果从长期来看，人力资本的优先投入，会抓住机会、创造机会，有利于增加企业的长期效益和价值。所以，华为公司现在有一个特点：它整个的增长带有一种反周期的性质。
这是因为，ICT产业、特别是运营商这个产业有周期性，这种具有周期性的产业必然是在谷底的时候敢不敢投决定了将来在周期开始进入繁荣阶段的时候，企业是不是能够有一个占据优势的地位。
因此华为因为没有上市，所以，华为就在这种短期利益和长期利益的矛盾和冲突中，没有过大的外部压力，能够准确的通过自己的长远利益来作出自己的选择，把发展的主动权牢牢掌握在自己手上。
人才观之三：放眼全球，广纳人才
华为作为一家全球性的公司是放眼全球，广纳人才的。以华为的财经体系为例。华为财经体系现在来自像牛津大学、剑桥大学、哈佛大学、耶鲁大学、宾夕法尼亚大学等全球排名前十高校的员工已经有几百名了。
从2016年度的招聘结果来看，华为共招聘了近340名留学生，其中，有海外这类留学背景的学生，占当年华为财经体系校园招聘指标的38%。
那么，这些来自全球顶级院校的新生力量进入到华为以后，有一些什么共同的特征？
他们普遍的品质，就是能吃苦、懂得珍惜、时间管理强、团队融入快。这个是华为之前都没想到的。这些人身上表现出来的艰苦奋斗精神，与华为的价值观应该是高度契合的，而且，他们的加入，使华为的员工队伍更加多元化，华为也进而融合了多元文化，企业的整体文化因而更具有包容性和创造性。
人才观之四：以奋斗者为本
华为的核心价值观还强调以奋斗者为本。以奋斗者为本，实际上的意思就是薪酬、晋升、福利等这些人力资源政策向奋斗者倾斜，不让奋斗者、特别是奉献者吃亏。
因为在华为的考核制度里面，是强调责任结果考核的。结果是当期的，责任是那些面向公司长远战略目标。
工作中做出了贡献的这些员工，公司绝对不能让这些人吃亏，这是华为的重要机制。
员工个人的奋斗可以是无私的，因为这个取决于每一个人的信仰，每一个人的责任感。每一个人的追求不一样，但是企业绝对不可以让这些奉献者吃亏，而是应该把这一套价值观融入整个公司的考核以及分配的体系中间，真正把它变成一个固有的机制。
黄卫伟教授还以华为内部论坛“心声社区”上的一张著名图片举例。这张图片是非洲马拉维湖上一个很自然的现象。它似乎是龙卷风，但实际上它的名字叫蚊子龙卷风，它是上亿只蚊子聚集在一起腾空团起来上升的景象，是一种马拉维湖特有的景观。
显而易见，可完全想象那个地方的条件艰苦程度。
众所周知，疟蚊是传播疟疾主要的来源。早年间，在非洲开拓市场的华为员工、干部们基本上没有人没得过疟疾。特别是，有些像技术上的支持、技术服务部门的员工，因为需要野外作业，需要竖铁塔、挖沟、挖电缆、安装设备、调试设备，这类野外作业更容易被蚊虫叮咬。所以，有的员工甚至一年内得过三次疟疾。
现在，华为花费了很大的力量，投入了很大的资金来改善当地的工作条件以及生活条件，同时，华为也在薪酬、待遇上向这类艰苦地区倾斜。
比如像伙食补助，最初在2000年左右时艰苦地区每天的伙食费是每天五美元，后来提高到十五美元。随着后来华为支付能力越来越强，现在有的地区已经提高到三、四十美元。而且对此公司有一个规定，那就是这个伙食补助必须花掉，伙食补助不许节省下来。
目前，当地一些代表处为了更有效运用该部分资金，从国内聘请来了大厨，甚至空运食材过去。就这还花不完的话，经常也会有在东非沿线的这些国家的五星级宾馆，能够经常看到华为员工在那儿开Party，公司也是鼓励这种情况的。艰苦地区，你能在那里开party至少也是有一种乐趣。
人才观之五：尊重个性，集体奋斗
华为的文化也强调尊重个性，集体奋斗。它的形象表述是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
华为早年的创业文化就是这样一种文化。对于公司的目标，对于公司的生存压力，每一个人都很清楚，所以在运作起来虽然都有自己的部门的划分，团队的划分，但是真正在困难的时候，大家都是互相帮助，不去在利益上有过多的计较。
当然，最近几年由于华为在考核上，在内部核算上加强了利润中心、业务单位之间往来的这些核算，这个在某些特定的程度上也使得业务团队更关注这个，比如我给你提供的服务，你该不会是给我合理的计价。同样合同拿下来解决方案，包括多个产品是不是合理分配到团队，分配到部门，分配到产品线。这样的一些计较，在某些特定的程度上可能淡化了胜则举杯相庆，败则拼死相救的文化。
所以，华为现在也有一些高管，包括当年创业期间的一些元老，他们都在重提这些文化，在研究怎么再强化这一文化。
还有一个问题，华为也在渐渐重视起来：90后员工大量进入华为，如何让这些富有朝气的年轻员工们尽早融入华为的大家庭？90后在华为员工数量已经占到40%，这是一个必然的趋势。有些90后员工现在慢慢的变成了代表处的代表，产品线的总裁，很多90后员工中的优秀者都已经被提拔起来了。
这就面临一个人力资源管理的问题，即如何强调差异化，针对90后员工特别来进行管理。
黄卫伟教授在与华为创始人任正非讨论该问题的时候，两人也对《荀子·劝学》中的一句话产生了共识：蓬生麻中，不扶而直。公司的这套群体奋斗的文化，还是要坚持的，员工进入华为之后，应该适应这套文化。这套文化其实就是一个强有力的文化，同时，在这样的一个过程中，它事实上也为个性充分的发挥搭建了很好的平台，而且，团队要取得优秀的业绩，也必须要把每一位团队成员的潜能充分释放出来。
所以从实际执行结果来看，虽然华为不太像某些互联网公司，有些个人自己在独当一面，领导一个子公司或者领导一个事业部来运作，授权也很大，聘人、薪酬都可以自己决定，华为不会这样，不会像部分互联网公司运行到这种程度，但是，在华为这个平台上的事实证明，个人有了华为的平台，才是真正能够快速成长的关键。
包括一些从华为离职的员工，他到了其他公司以后才发现华为文化的优势，并真正认识到华为这个平台的价值。在其他公司，他想按照华为这套管理机制，包括研发管理体系去运作，有一定的概率会发现运作不起来。因为对方的文化、平台不支持这种运作方式。所以，这也是华为尊重个性，一起奋斗的具体体现，也是华为文化的一个特征。
人才观之六：用人所长，英雄不问出身
华为也注重在用人上强调用人所长，英雄不问出处。这一人才观，其实是基于一个基本的客观现象的，那就是往往优点突出的人才，往往其缺点也很突出，选干部的时候，华为还是强调要看主流，不要过多去看重一些缺点，过多看一些所谓的素质，比如所谓的那些资历、学历，还是要看业绩，看责任。
这一点甚至曾写进了华为高层会议的纪要之中：公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。
任正非对此则有过更贴切地阐述：要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶中的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。
同时，对于这几年大量进入的优秀新员工，只要是切实做出过突出业绩的，华为就做出提拔。这个破格提拔的力度，目前还正在逐步地加大。
人才观之七：为工作注入意义
华为的第七条人才观，则是强调为工作注入意义。华为内部曾做过一个针对新员工的调查，问新员工更重视哪些激励要素。调查的结果是：第一位重视的是个人的成长，第二位重视的是工作的意义和价值。第三位重视的是认可。第四位重视的才是有激励性的薪酬。
对此，黄卫伟教授也以几位华为员工的亲身经历举例。
华为的科特迪瓦副代表Linda，在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年，这位女性华为员工曾经历过科特迪瓦的内战环境，得过疟疾，遭过抢劫。
Linda对自己工作动力来源的感悟是：据我所知，在外奋斗的华为人，都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力，还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。Linda还曾表示，感谢华为，创造了一个公平的机制，“力出一孔，利出一孔”，只要做出贡献，做会得到相应的回报，感谢华为，搭起让人尽情演绎青春的舞台，撑起一片广袤的天地，让年轻的自己实现了多彩的梦想，在不断升腾跌宕中，扩展生命宽度，走出一片海阔天空。
2000年本科毕业即加入华为的路由器产品线总裁盖刚，领导过产品线在世界上最早开发出400G路由器。盖刚的感想则是：我一直在想，是什么让我们最终实现超越，摘到了胜利的果实？是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们十几年如一日地执着坚守？我想，是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台，包容成长的代价，持续投资，压强投入，让我们尽情演绎华为IP的乐章；我想是爱，是我们的家人、可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，让我们熬过孤独，迈过坎坷，拥抱晴朗的天空；我想，是一群怀揣梦想的年轻人，为了“做世界第一的产品”无怨无悔地挥洒着青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前。
华为的伊拉克代表处代表飞哥，在伊拉克工作6年，经历过战乱，绑架、恐袭、巴格达的宵禁，所住酒店的爆炸。他曾感悟道：有人问，是什么让我们这些年轻人在那么危险的环境中支撑下来？我觉得，绝对不是补助，而是因为这些人，这些人简单、粗线条，专注做事。更重要的是，因为大家觉得的工作有价值、有意义。伊拉克百废待兴，大家觉得让伊拉克人民能通上电话，本身就很有意义。人总要经历过一些事情，才会成长。
以黄卫伟教授之见，概括起来说，大体上员工艰苦奋斗的意义，有三大方面。
首先，是为了自己和家人的幸福，就是物质激励一定是一个基础。
其次，就是公司的使命追求、目标以及公司的成就，这些属于员工的工作的意义。比如，华为最近修订后的公司的愿景和使命，它是这么陈述的：华为立志把数字世界带入每个人每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界。像这样一个愿景和使命，可以说很宏伟，也很具有挑战性。对于许多加入华为的新员工来说，能够加入这样一个奋斗过程中去，这赋予了他们工作本身的意义。
还有，就是来自创造性工作本身的挑战这种乐趣，包括成就感以及自我实现的价值。在华为，有许多团队都有这种感觉，他们的工作在改变世界，华为的工作在改变世界。
黄卫伟教授也对微软CEO萨提亚·纳德拉近期发布的新作《刷新》有深刻印象。《刷新》的开头部分就是，为什么加入微软？因为微软是一家可以改变世界的公司。而加入华为对于华为员工的意义，事实上也与此有相似之处。此番境界，也恰似弗里德里希·尼采所言，“一个人清楚自己为什么而活，就可以经受任何一种生活。”
02
华为的人才战略：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
人才观的落地，需要科学人才战略的保障。在华为的人才战略方面，黄卫伟教授则做出了6点概括：人力资源管理要支撑公司未来的使命、愿景与竞争优势；将战略能力中心建到战略资源聚集地区；建立公正和公平的价值评价与分配制度；坚持从成功实践中选拔干部；战略性制度化地管理人力资源流动；以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。
提出于1998年的、为华为30年高速发展做出过重大保障作用的《华为基本法》已洞察到，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间，存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
由此，华为6大方面的人才战略，其战略目的正在于努力探索按生产要素分配的内部动力机制，以期实现在顾客、员工与合作者之间结成紧密的利益共同体。这正如同黄卫伟教授所言，华为决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
人才战略之一：人力资源管理要支撑公司未来的使命、愿景与竞争优势
华为在开展于2017年6月份的战略务虚会上，曾提出了一个很重要的观点：一个公司取得成功的两个关键，是方向要大致正确，组织要充满活力。黄卫伟教授也列席了这次会议。
这两句话是很值得研究的，因为华为走到前沿以后，面临的最大挑战就是直面不确定性。所以，想把方向看得很准是不容易的，所以只能是大致正确。
另一个关键则是，组织要充满活力，当组织有足够的活力之后，即便可能战略上一时没有看准的话，也能及时调整过来，从这个意义上来说，这一点可能还更重要。
华为的愿景是人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。从薪酬的水平来看，华为现在已经是进入到世界顶尖的高科技公司的薪酬水平行业。华为目前有18万员工，总薪酬现在大概在200亿美元的水平上。
那么这样一个薪酬水平带来的问题，在去年年初的时候就表现得很突出：一旦这个产业出现周期性调整的时候，有刚性特征的薪酬水平，就会给公司的成本带来很大的压力。
许多公司会在这样的一个问题上产生动摇。然而，如果企业没有高薪酬的话，想要吸引高素质的人才，那么其基本条件就不具备。
所以，这样的一个问题怎么解决？华为在试图解决这样的一个问题的时候，方针是：一方面还是要坚持高薪酬，另一方面，华为进一步加大创新的投入和数字化转型的变革投入。
这样一来，华为更显著地提高了劳动生产率，提高了运营效率，使得其自身出现了一种行业内最佳的状态：人均薪酬能达到业界的最佳水平，而总薪酬占销售收入的比例在行业具有竞争力。
以华为近几年的200亿美元薪酬总额为例。
如果按照2017年的920亿美元总销售收入，那么这个薪酬占销售比例为22%。华为在历史上比较理想的标准是18%，总薪酬占销售收入的18%，这是整个行业内非常有竞争力的。
华为今年预算的营收目标是1020亿美元。如果今年总薪酬大体上还在这个水平，那么华为可以说人均薪酬已经是业界最顶尖水平。如果对总体人员的控制不显著增长的话，今年这个薪酬占销售比重会进一步下降。再有这么两、三年，华为有可能就会达到最佳水平。
如果总薪酬能从现在所说的22%、23%的水平真正下降到18%的话，就会释放出4%到5%的利润空间，这是一大经营壮举。在华为这个营收规模上，这将会是很有效率的一个结果。
人才战略之二：将战略能力中心建到战略资源聚集地区
人才在哪里，华为就在哪里。
因为华为本身已经是全球性的公司，不能仅依靠中国的资源领导世界，而且特别是华为以前的优势是中国人力成本的红利以及工程师的低成本。
2002年华为有一个测算，华为投入的研发规模做出来的产品和竞争对手相比，比如说爱立信、诺基亚，当时2002年的时候还有北电，做出同样质量、同样技术水平的产品，投入的资金数字是差不多的，但是差一个汇率。换言之，那些外资巨头方面投入200多亿美元，华为这边投入的则是200多亿元人民币，就能做出大体同样的水平和质量的产品。当时的优势就这么明显，但是今天已经不是这样的一种情况了。
所以，华为近些年的一大举措，就是加大研发的投入。
华为2016年的研发投入是110亿美元，占销售收入比例是14.6%。2017年基本上还在这个比例上，投入的规模超过了120亿美元。这在世界上高科技公司里，应该在全球前八名的排名。数以万计的研发专家，再匹配上这么高强度的投入，势必能够做出一些顶尖的科研成果出来。
此外，华为还把战略能力中心分布在世界各地，例如一些分布在世界各地优质资源聚集地的研究中心。
华为的研发方面的规划，从2011年开始就把研究在组织上划分开来了，划分开来以后，对华为整个的研发机制有了一个很大的定位调整。
如同任正非所预见，研究是面向不确定性的，它是技术导向的，而开发则是面向确定性的需求的，是客户的真实需求导向，是商业成功导向，是确定性的。所以，这两个性质就完全不一样了，管理的方式也不一样。
这些分布在世界各地的能力中心，更多是一些具有研究性质的科研机构。另外，还有风险控制，特别是从财务这个角度来说的风控也在海外。例如华为的财务风险的控制中心就是设在伦敦。华为的运营风险和项目管理运作的风险控制中心是设在日本，而华为的宏观风险的控制中心则设在纽约。这些都体现了华为的一个基于公司整体发展理念的布局，即把战略能力中心建到战略资源聚集地区。
人才战略之三：建立公正和公平的价值评价与分配制度
华为信奉按贡献拉开分配的差距，绝对不让奉献者吃亏。换言之，公司不是为素质付酬，而是为结果、为责任付酬，所谓高素质的员工，就是他一定是能够做出更优秀的绩效。
这一点，华为曾在其名为《从“哲学”到实践》的公司文件中有过详细阐述：公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
根据华为的价值观，如果一些高潜质员工没有从业绩上表现出来，那就可能是由于两个方面的问题，或是人力资源管理没有把他放在合适的位置上，他的作用没有充分的发挥出来，或是他的整个知识和能力结构调整及适应可能出现了问题。
人才战略之四：坚持从成功实践中选拔干部
华为的人才战略，还坚持从成功实践中选拔干部。对高级干部的选拔，华为一直强调“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”。
这句名言最初是来自《韩非子·显学》。韩非子的原话和华为的版本差了一个词语，韩非子的是“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部”，州就是地方官，部就是内阁。韩非子没有说宰相一定要从哪里去取，他只是说要从基层锻炼出来。
在黄卫伟教授和任正非讨论这样的一个问题的时候，任正非一直强调，华为高级管理干部的成长路径，应该是“之”字形的，即一定要有跨部门的任职经历，特别是海外独当一面的区域销售组织这类经营组织的任职经历。这样的经历，将能够使得其综合能力得到成长，他的视野也能够有全局性的观念和视野。
“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字型发展。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。今天我们将各部门一些优秀的苗子，放到最艰苦地区，最艰苦岗位去磨练意志，放到最复杂、最困难的环境，锻炼他们的能力。促进他们的成长。想当将军的人必须走这条路。”任正非对这一问题的思考，也被概括为“三优先原则”：第一是优先从成功团队中选拔干部，第二是优先从主攻战场，一线和艰苦地区选拔干部，第三是优先从影响公司全面发展的关键事件中考察和选拔干部。
所以，华为也曾明确规定，机关干部必须要海外锻炼，机关干部也可以不去，但是其从内部想要升起来就应该要到海外去，这几乎成为了硬性的规定和导向。
人才战略之五：战略性制度化地管理人力资源流动
“之”字形的高管成长路径及选拔路径，正是一种战略性的流动。此外，华为也注重加大对业绩有突出表现的中基层员工的破格提拔力度。
这个指导思想，正如同任正非此前所说，是为了要使优秀员工在最佳的年龄、在最合适的岗位上做出最佳的贡献，得到合理的回报。
同时，华为也会在内部拉开差距。从整个科技界来看，优秀的员工最佳的年龄段，大概就是在十几年左右，他的创造力、学习能力以及精力在最近一段时间都是最旺盛的，进取心也是最强的。
如果最近一段时间不能把这些优秀的员工放在合适的岗位上，那其实等于就把这个人才浪费了。一些优秀的人才之所以有时候会离职，很重要的一方面原因，正是和这个有关系。如果他在人力资本增长的最快最近一段时间，不能够有很好的机会得到很好的使用和发挥的话，他一定会去寻找能够使自己更有潜力做出突出表现的这个机会。
这对人力资源管理其实是一个非常大的挑战。华为近年的人才招聘特点，就是新员工的潜质慢慢的升高。
以华为2017年校招的数据为例。去年，华为从清华招收了182名应届生，从北大招收了122名应届生，从复旦招收了124名应届生，从交大招收了236名应届生，从浙大招收了440名应届生。整个华为的校园招聘，目前越来越集中在人们通常所认知的这些名校中。
这些优秀员工进到华为以后，不出三至五年应该可以熟悉华为的运作，熟悉华为这套文化与机制。如果华为不能给到他们、特别他们其中的最优秀者足够好的成长空间的话，顶级人才们或许就会走掉。所以，这是对华为人力资源管理的一个很大的挑战。
当然，从目前来看，华为在业内是做得相当的好的企业之一。另外，长期来说，对部分业绩表现长期落后的干部和员工，将实行末尾淘汰制度，这类必要的淘汰机制，对整个企业的员工队伍也能起到重要的新陈代谢作用。
人才战略之六：以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明
除了各类物质方面的激励作用，华为其实也非常看重精神方面的激励作用。
实际上，华为现在更重视的是怎么把精神文明和物质文明结合起来，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明，用好这两个驱动力。
对此，任正非曾在高层管理会议上，做出过系统性地规划：我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处？要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱，给了你就挤占了别人的，而不是额外增加。这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。
03
华为的人才观与人才战略，对中国企业界究竟有哪些价值？
“华为的管理，还真是值得研究的。”黄卫伟教授由衷感叹。
能够显赫一时的科技巨头，往往不缺乏科研能力。但是，仅有长篇累牍的专利证书，无法保证高科技行业内的企业能够基业长青。任正非对此曾有论述：“互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。”换言之，“企业之间的竞争，说穿了就是管理竞争”。
让黄卫伟教授印象深刻的一个案例，就是任正非的亲赴北欧考察诺基亚总部之见闻：“人才留不住，诺基亚原来就有这样的一个问题。诺基亚原来手机做得很好，我听任总说过，他去诺基亚访问考察的时候，见到手机事业部的人士很多是趾高气扬的，他们的总经理也是趾高气扬的，很神气。而见到设备系统事业部的总经理，他就有点蔫。这就是内部分配很难摆平的体现。”
由此，华为对中国企业界与学界的价值，已呼之欲出：欲使得一家企业长治久安，促使其长期保持在全行业领先地位的，只能依靠企业先进的核心价值观。核心价值观之于企业，恰恰如同基因之于生物。正如彼得·德鲁克在其名作《卓有成效的管理者》中所言，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。华为的贡献，正在于其体现在各条华为人才观与人才战略中的尊重人才贡献、发扬创新精神之企业文化，及其“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。
保持组织的活力，是企业在未来数字化的智能社会中保持竞争力和可持续成长的关键。甚至，战略选择暂时出现偏差，只要组织充满活力，企业仍可及时纠正错误，拨正航向，重整旗鼓。这就是业界可以从华为公司的人才观和人才战略中获得的最重要启示。某种程度上，《华为基本法》起草专家黄卫伟教授对华为发展历程的思索，恰恰是当前阶段中国企业最值得聆听的战略洞见。
